Không ràng buộc quy định tuổi tác như DNNN, nhưng những người sáng lập Hòa Phát đã bắt đầu đào tạo thế hệ thứ hai trong kế hoạch 10 năm tới, với thử thách nhân sự cả đức lẫn tài.
Không có chuyện ưu tiên con cháu
Nổi tiếng với câu nói “chúng tôi thành công như ngày hôm nay vì không biến Hòa Phát thành tập đoàn họ hàng”, ông Trần Đình Long, Chủ tịch Hòa Phát đã không ngại khẳng định, thế hệ kế cận được đào tạo bài bản, có thể là người nhà hoặc không, miễn là người làm được việc và đưa doanh nghiệp phát triển bền vững, tạo ra ngày càng nhiều sản phẩm có giá trị cho quốc gia.
Với thực tế con cháu các thế hệ kế tiếp của Hoà Phát được đào tạo tử tế, nhưng cũng vào làm việc tại Hòa Phát như những người bình thường.
Quan điểm “vươn lên được hay không là do bản thân chứ không phải do bố mẹ hỗ trợ” của ông Long được thể hiện rất thẳng thắn khi cho rằng, rất ghét chuyện con ông cháu cha, một mình một giờ.
Đã đi làm tại Hoà Phát là theo đúng giờ, ăn cơm trưa như các nhân viên khác và khẳng định luôn là không có bất cứ chuyện ưu tiên, ưu đãi gì cả.
Hai lãnh đạo cao nhất của Hòa Phát cũng đồng quan điểm về việc “nhiều doanh nghiệp rất tốt, nhưng rồi không lớn lên được vì không thay đổi hệ thống quản trị.
Họ vẫn là kiểu công ty gia đình, ông chú bảo ông cháu, ông bố bảo ông con, tiện thì làm, không tiện thì cũng chẳng sao, sai chỉ trách mắng mấy câu rồi bỏ qua… Muốn làm công ty thật lớn thì không thể như thế được”.
Có lịch sử gần 30 năm hình thành và phát triển, từ chỗ là một công ty buôn bán thiết bị phụ tùng nhỏ, nay đã trở thành doanh nghiệp tư nhân hàng đầu Việt Nam, một nhà sản xuất thép lớn nhất của Đông Nam Á, những con sói đầu đàn, lão luyện thế hệ 6x của Hòa Phát giờ cũng đã chạm mốc 60 tuổi.
Dẫu không bị ràng buộc bởi tuổi nghỉ hưu như những người cùng trang lứa làm trong khu vực công, nhưng câu chuyện chuẩn bị đầy đủ cho thế hệ kế cận tiếp quản để tiếp tục phát triển doanh nghiệp ngày càng là điều rõ ràng.
Bởi vậy, ngoài lo sản xuất, kinh doanh, Hòa Phát cũng bắt đầu đặt vấn đề về vai trò của thế hệ thứ hai, chuẩn bị cho giai đoạn chuyển giao với kế hoạch đặt ra trong 10 năm tới cùng các bước thử thách nhân sự cả đức và tài.
Quản trị bằng quy tắc và văn hóa doanh nghiệp
Ông Trần Tuấn Dương, Phó chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc Hòa Phát chia sẻ, Hòa Phát như một sinh vật sống, các giai đoạn khác nhau thì việc quản trị cũng rất khác nhau, kiểu như trong triết học người ta nói lượng đổi thì chất đổi.
Khi quy mô doanh nghiệp là 10 người, lãnh đạo biết mặt và trao đổi với từng người, tăng lên 100 rồi 1.000 người thì lãnh đạo bằng các quy tắc.
Còn lên đến hơn 2 vạn người như Hòa Phát bây giờ thì phải quản trị bằng quy tắc đi kèm với văn hóa của doanh nghiệp. Lúc này phải có văn hóa doanh nghiệp để mọi người làm theo, chứ chỉ các điều luật không thể bao phủ hay giám sát hết các hành vi cá nhân trong công ty được.
Hòa Phát – với ý nghĩa hòa hợp cùng phát triển được đặt ra khi thành lập công ty, đã trở thành văn hóa cho doanh nghiệp tới bây giờ. Không chỉ là hòa hợp về lợi ích giữa các thành viên trong Hòa Phát, mà còn là hòa hợp với lợi ích của khách hàng, đối tác, xã hội để phát triển tốt.
Dự án Khu liên hợp gang thép Hòa Phát – Dung Quất cũng là một điển hình của việc hòa hợp với xã hội khi Hòa Phát đầu tư rất lớn cho các biện pháp bảo vệ môi trường (chiếm tới 30% tổng chi phí đầu tư) để tạo ra thép “xanh”.
Với dự án lớn như Khu liên hợp sản xuất gang thép tại Dung Quất, Hòa Phát cần số lao động lên tới 10.000 người và nòng cốt là những cán bộ có nhiều năm kinh nghiệm quản lý, vận hành tại Khu liên hợp Hải Dương.
Gần 200 cặp vợ chồng kỹ sư, công nhân tại Hải Dương xung phong Nam tiến vào Quảng Ngãi. Họ háo hức để chinh phục tầm cao mới ở một khu liên hợp với công nghệ hiện đại và quy mô lớn hơn nhiều.
Ở giai đoạn đầu, tất cả cán bộ, công nhân viên mới của Hòa Phát Dung Quất (dù đã được đào tạo chuyên môn qua trường lớp) đều được đưa ra Hải Dương, vừa học vừa làm, được đội ngũ kỹ thuật nhiều kinh nghiệm đào tạo trực tiếp trên dây chuyền trong quá trình vận hành.
Cứ như thế, người vào trước dìu dắt người vào sau, đào tạo và đào tạo lại để cùng nhau tiến bộ, đáp ứng tốt các yêu cầu công việc.
Khi giai đoạn I của dự án Dung Quất được đưa vào hoạt động, số công nhân viên mới sẽ được đào tạo ngay tại nhà máy để chuẩn bị cho các công đoạn sau. Chỉ có như vậy mới đảm bảo vận hành bộ máy một cách trơn tru, đạt hiệu quả sản xuất, kinh doanh cao.
Thanh Hương – Tin nhanh chứng khoán
